Wiedza

Analizy rynku pracy, trendy w Executive Search oraz sprawdzone strategie pozyskiwania kluczowych liderów dla sektora logistyki i produkcji.

Dlaczego najlepszy specjalista nie zawsze zostaje liderem

Czy awans najlepszego specjalisty to zawsze dobra decyzja? W wielu organizacjach awans specjalisty wiąże się z objęciem stanowiska liderskiego. Nie zawsze jest to najlepszy kierunek rozwoju dla specjalisty. Organizacja może stracić wybitnego eksperta, ponieważ nowa rola nie pozwala w pełni wykorzystać jego mocnych stron. Nie każdy awans oznacza objęcie stanowiska najlepiej odpowiadającego predyspozycjom danej osoby. Specjalista, który najlepiej odnajduje się w rozwiązywaniu złożonych problemów, analizie czy pracy technicznej, nie zawsze będzie czerpał satysfakcję z zarządzania zespołem. To zupełnie inny zestaw kompetencji i motywacji. Awans nie musi oznaczać objęcia stanowiska menedżerskiego. Równoległe ścieżki kariery pozwalają rozwijać się również w roli eksperta. To nie tylko sposób na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników. To również szansa na zatrzymanie specjalistów, którzy chcą rozwijać się w swojej dziedzinie.

Silne zespoły budują zaangażowanie, nie konformizm

Dopasowanie do organizacji bywa postrzegane jako zgoda na status quo i brak własnego zdania. Nie podzielam tej opinii. Osoby dobrze odnajdujące się w kulturze organizacyjnej chętniej angażują się w doskonalenie procesów, zgłaszają ryzyka i proponują usprawnienia. To właśnie dlatego dopasowanie do organizacji ma duże znaczenie. Trudno oczekiwać takich zachowań tam, gdzie pracownicy obawiają się konsekwencji otwartego wyrażania opinii. Dopasowanie do organizacji tworzy środowisko, w którym ludzie chcą otwarcie dyskutować i brać odpowiedzialność za wyniki, ponieważ utożsamiają sukces organizacji z własnym sukcesem.

Ten sam lider, dwie różne organizacje, dwa różne rezultaty

Doświadczenie, kompetencje i osiągnięcia są ważne, ale nawet najlepszy lider nie będzie właściwym wyborem dla każdej organizacji i na każdym etapie jej rozwoju. Organizacje zmieniają się, dojrzewają i mierzą się z różnymi wyzwaniami, a każdy etap ich rozwoju wymaga innego sposobu zarządzania. W procesach executive search równie ważne jak doświadczenie kandydata jest to, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja. Innych kompetencji wymaga firma w fazie dynamicznego wzrostu, a innych organizacja przechodząca restrukturyzację, transformację operacyjną lub koncentrująca się na stabilizacji procesów. Lider, który skutecznie budował nowe struktury i skalował biznes, nie zawsze będzie optymalnym wyborem dla organizacji skupionej na optymalizacji kosztów. Podobnie menedżer z doświadczeniem w restrukturyzacji nie zawsze będzie pierwszym wyborem dla firmy nastawionej na szybki wzrost. Na etapie restrukturyzacji kluczowe są przede wszystkim: • Decyzyjność i gotowość do podejmowania trudnych, często niepopularnych decyzji • Odporność psychiczna oraz umiejętność działania pod presją i w warunkach niepewności • Skuteczne zarządzanie zmianą i prowadzenie organizacji przez proces transformacji • Transparentna komunikacja oraz jasne przekazywanie trudnych informacji • Orientacja na wyniki i stabilizację finansową oraz operacyjną • Umiejętność szybkiej diagnozy problemów oraz identyfikowania ich przyczyn i priorytetów działań • Empatia połączona z asertywnością, pozwalająca zachować równowagę między troską o ludzi a koniecznością podejmowania trudnych decyzji Największym ryzykiem jest wybór lidera, który koncentruje się na budowaniu zaangażowania zespołu, ale unika trudnych decyzji lub nie egzekwuje dyscypliny. Na etapie wzrostu organizacji największe znaczenie mają: • Wizja rozwoju i wyznaczanie kierunku oraz priorytetów • Przedsiębiorczość i identyfikowanie nowych możliwości biznesowych • Budowanie zaangażowania oraz mobilizowanie zespołów wokół wspólnych celów • Delegowanie odpowiedzialności i rozwój liderów w celu tworzenia skalowalnej organizacji • Otwartość na eksperymentowanie, testowanie i uczenie się w działaniu • Myślenie systemowe oraz projektowanie procesów wspierających dalszy wzrost • Orientacja na klienta i rynek oraz rozumienie zmieniających się potrzeb i trendów Największym ryzykiem jest wybór lidera, który koncentruje się na rozwoju i pozyskiwaniu nowych możliwości biznesowych, ale nie deleguje odpowiedzialności, nie buduje skalowalnych procesów i nie rozwija kolejnych liderów. Dlatego w executive search nie chodzi wyłącznie o znalezienie dobrego lidera. Chodzi o znalezienie lidera dopasowanego do konkretnego momentu w rozwoju organizacji.

Nowa inwestycja Mercedesa. Co oznacza dla rynku liderów produkcji?

Obserwując mapę inwestycji przemysłowych na Dolnym Śląsku, trudno przejść obojętnie obok tego, co dzieje się w Jaworze. Rozbudowa zakładów Mercedes-Benz, nowe hale, automatyzacja i zaawansowane systemy. To wszystko robi ogromne wrażenie. Jednak nowoczesny sprzęt to jedna kwestia. Druga, znacznie ważniejsza dla sukcesu takich inwestycji, to znalezienie ludzi, którzy potrafią tą całą technologią sprawnie pokierować. Profil idealnego Dyrektora czy Kierownika Produkcji mocno się zmienił. Zamiast „nadzorcy” szukamy ludzi o bardzo konkretnych, praktycznych umiejętnościach: • Szybkie przestawianie zwrotnicy: Dzisiejszy lider błyskawicznie reaguje na zmiany. Jednego dnia zarządza produkcją klasyczną, drugiego przechodzi na komponenty elektryczne, a wszystko to przy ciągłych skokach w zamówieniach. • Czytanie sygnałów z maszyn: Kluczowa jest umiejętność współpracy z technologią, wyciągania wniosków z danych i decydowania o serwisie, zanim linia się zatrzyma. To wymaga otwartej głowy i wyjścia poza schemat. • Zdejmowanie stresu z zespołu: Ludzie naturalnie obawiają się wielkich zmian technologicznych. W cenie są dziś liderzy, którzy potrafią wejść na halę i po ludzku pokazać pracownikom, jak nowe narzędzia ułatwią im codzienną pracę. Sztuką jest podnieść kwalifikacje obecnego zespołu, zamiast szukać nowych ludzi od zera. Roboty i algorytmy to ostatecznie tylko narzędzia. Żeby wyciągnąć z nich maksimum, potrzebny jest lider, który ma poparcie swojego zespołu i potrafi z nim współdziałać.

Dlaczego coraz trudniej o dobre zatrudnienie w produkcji​

Na pierwszy rzut oka rynek wygląda dobrze, kandydatów nie brakuje, a jednak wiele procesów rekrutacji w produkcji wymaga bardziej złożonej selekcji niż jeszcze kilka lat temu. To oczywiście dotyczy wielu branż, ale w środowisku produkcyjnym widać to bardzo wyraźnie. W produkcji największą wartość wnoszą osoby, które: • szybko adaptują się do nowego środowiska • rozumieją rytm pracy produkcyjnej oraz potrafią pracować w zespole • mają doświadczenie w podobnych procesach, nawet jeśli nie identycznych • są otwarte na naukę i zmianę • wykazują odpowiedzialność, samodzielność i odporność na presję czasu • dbają o jakość pracy i rozumieją wpływ swojej roli na cały proces To kompetencje, które nie zawsze widać na pierwszy rzut oka w CV, a to one przekładają się na efektywność pracy zespołów, mniejszą rotację i większą stabilność współpracy, nie tylko w produkcji. Jestem ciekawa, jak to wygląda u Was.

Potencjał ukryty w wyzwaniach rekrutacji

W procesach rekrutacyjnych zdarza się, że pierwsze wrażenie bywa mylące. Chaotycznie sformatowane CV czy nietypowe wymagania klienta mogą na pierwszy rzut oka budzić wątpliwości. Rzetelna ocena wymaga jednak wyjścia poza pierwsze założenia i skupienia się na faktach oraz przyczynach stojących za daną sytuacją. W rekrutacji wiele zmienia umiejętność słuchania bez uprzedzeń i dostrzegania potencjału tam, gdzie inni widzą tylko wyzwania. Niezależnie od tego, czy rozmawiamy o produkcji, branży IT czy stanowiskach managerskich, warto pamiętać o kilku czynnikach: • CV to tylko dokument, a nie pełny obraz człowieka. Nie każdy świetny inżynier, automatyk czy programista potrafi stworzyć idealny życiorys. Zdarza się, że osoba z przeciętnie wyglądającym CV potrafi rozwiązać problem, z którym inni zmagali się tygodniami. • Za nietypowymi wymaganiami klienta stoi zazwyczaj trudne doświadczenie operacyjne z przeszłości. Zrozumienie źródła pomaga wypracować rozwiązanie, które odpowiada potrzebom organizacji i jednocześnie pozostaje realne do zrealizowania. • Każda strona wnosi coś wartościowego do rozmowy. Młody monter, doświadczony specjalista czy dyrektor operacyjny funkcjonują pod inną presją i patrzą na te same sytuacje z różnych stron. Otwarta rozmowa pozwala zrozumieć ich punkt widzenia i zbudować zaufanie. Rekrutacja nie polega na mechanicznym dopasowywaniu idealnych elementów, bo tacy kandydaci i takie organizacje po prostu nie istnieją. To sztuka łączenia potrzeb firmy z możliwościami kandydata.